Strategie rozwoju zagranicznych sieci handlowych w Polsce

Wstęp 11
Rozdział 1. Internacjonalizacja polskiego handlu 15
1.1. Polska jako cel strategiczny dla największych zagranicznych sieci handlowych 15
1.2. Strategie wchodzenia zagranicznych sieci handlowych na polski rynek 22
1.3. Strategie penetracji regionu versus strategie koncentracji na wybranych rynkach 30
1.4. Strategie wieloformatowe versus strategie jednoformatowe 31
1.5. Podsumowanie i wyzwania na przyszłość 33

Rozdział 2. Strategie rozwoju sieci hipermarketów 43
2.1. Zmiany w postrzeganiu formatu hipermarketów 43
2.1.1. Ewolucja klasycznego formatu sklepu wielkopowierzchniowego 45
2.1.2. Innowacyjna modyfikacja tradycyjnego formatu hipermarketu 46
2.2. Strategia rozwoju francuskiej sieci Carrefour 47
2.2.1. Nowy format hipermarketu Carrefour 48
2.2.2. Wdrażanie kanału online przez grupę Carrefour 58
2.2.3. Syntetyczna charakterystyka strategii sieci Carrefour 61
2.3. Strategia rozwoju niemieckiej sieci hipermarketów Kaufland 63
2.3.1. Początki sieci Kaufland oraz etapy jej rozwoju 63
2.3.2. Pozycja i rozwój sieci Kaufland na polskim rynku 65
2.3.3. Kluczowe wartości sieci Kaufland 68
2.3.4. Strategia rozwoju sieci Kaufland 70
2.3.5. Marki własne sieci Kaufland 72
2.3.5.1. Kaufland w mediach społecznościowych 81
2.3.5.2. Nowa kampania wizerunkowa sieci Kaufland 81
2.3.6. Syntetyczna prezentacja strategii sieci Kaufland 82
2.4. Strategia rozwoju francuskiej sieci hipermarketów Auchan 84
2.4.1. Kluczowe wartości sieci Auchan podstawą budowania jej strategii 84
2.4.2. Strategia internacjonalizacji grupy Auchan 85
2.4.3. Założenia nowej strategii Auchan 2022 88
2.4.4. Strategia rozwoju Auchan w Polsce 94
2.4.5. System dostaw do domu klienta 99
2.4.6. Strategia gamy marek własnych Auchan 101
2.4.7. Syntetyczna prezentacja strategii sieci Auchan 104
2.5. Strategia rozwoju francuskiej sieci hipermarketów Leclerc 116
2.5.1. Założenia strategii francuskiej grupy Leclerc 117
2.5.2. Rozwój grupy Leclerc w Polsce 121
2.5.3. Strategia marki własnej w hipermarketach Leclerc 122
2.5.4. Rozwój sprzedaży internetowej (System Drive) 125
2.5.5. Syntetyczna prezentacja strategii sieci Leclerc 128
2.6. Wyzwania na przyszłość dla zagranicznych sieci hipermarketów 130

Rozdział 3. Strategie sieci dyskontowych w Polsce i na świecie 137
3.1. Wzrost zainteresowania formatem dyskontu 138
3.2. Biedronka – strategia lidera polskiego handlu detalicznego oraz lidera formatu dyskontu 140
3.2.1. Pozycja grupy Jeronimo Martins na rodzimym rynku w Portugalii i na rynkach zagranicznych 140
3.2.2. Pozycja sieci dyskontowej Biedronka na polskim rynku 143
3.2.3. Społeczna odpowiedzialność grupy Jeronimo Martins jako ważny element nowej strategii 146
3.2.3.1. Dbałość o zdrowie klientów, propagowanie standardów zdrowego odżywiania oraz przeciwdziałanie marnowaniu żywności 147
3.2.3.2. Działania na rzecz ochrony środowiska naturalnego 149
3.2.3.3. Rozwój relacji z lokalnymi dostawcami 151
3.2.3.4. Działania na rzecz lokalnych społeczności 152
3.2.3.5. Działania na rzecz własnych pracowników 153
3.2.3.6. Podsumowanie działań w zakresie odpowiedzialności społecznej i zrównoważonego wzrostu sieci 155
3.2.4. Silne akcentowanie polskości w strategii Biedronki 156
3.2.5. Strategiczna wizja formatu dyskontu w sieci Biedronka 158
3.2.6. Syntetyczna prezentacja strategii portugalskiej sieci Biedronka 161
3.3. Lidl – studium strategii niemieckiej sieci dyskontowej 163
3.3.1. Początki firmy Lidl na rynku niemieckim oraz strategia jej internacjonalizacji 164
3.3.2. Pozycja niemieckiej sieci Lidl na polskim rynku 173
3.3.2.1. Pozycjonowanie Lidla jako formatu dającego klientom coś więcej niż tradycyjne dyskonty 174
3.3.2.2. Akcentowanie współpracy z polskimi dostawcami i promowanie polskich produktów 175
3.3.3. Strategia rozwoju gamy marek własnych Lidla 181
3.3.3.1. Marki własne Lidla powiązane z określonymi krajami ich pochodzenia 181
3.3.3.2. Przypadek marki własnej produktów włoskich Italiamo 183
3.3.3.3. Tydzień włoski w Lidlu – Italiamo w Polsce 185
3.3.3.4. Strategia porównywania marek własnych z markami znanych producentów 185
3.3.3.5. Marki własne dotyczące wybranych kategorii produktów 188
3.3.4. Lidl – firma społecznie odpowiedzialna 190
3.3.4.1. Lidl – dobry pracodawca 191
3.3.4.2. Lidl – strategia stabilnego, zrównoważonego rozwoju sieci oraz innowacji ekologicznych 193
3.3.5. Przyszłość firmy Lidl – kluczowe wyzwania strategiczne 194
3.3.5.1. Poszukiwanie nowego modelu sklepu dyskon- towego Lidl w Polsce 194
3.3.5.2. Otwartość na nowe kanały sprzedaży online 195
3.3.6. Syntetyczna prezentacja strategii niemieckiej sieci Lidl 198
3.4. Aldi – strategia rozwoju niemieckiej sieci dyskontowej 199
3.4.1. Geneza powstania i rozwoju niemieckiej sieci Aldi 199
3.4.2. Strategia internacjonalizacji sieci Aldi 202
3.4.2.1. Strategie rozwoju sieci na wybranych rynkach zagranicznych 204
3.4.3. Rozwój sieci Aldi na polskim rynku 212
3.4.3.1. Wejście na polski rynek 212
3.4.3.2. Rola marek własnych w ofercie sieci Aldi w Polsce 212
3.4.3.3. Zagraniczne versus polskie nazwy marek własnych sieci Aldi 215
3.4.3.4. Relacje sieci Aldi z polskimi dostawcami 219
3.4.4. Aldi – sieć społecznie odpowiedzialna 220
3.4.4.1. Kluczowe wartości sieci jako podstawa do odpowiedzialnych działań 220
3.4.4.2. Raporty roczne na temat polityki zrównoważonego rozwoju 221
3.4.5. Syntetyczna prezentacja strategii niemieckiej sieci Aldi 224
3.5. Netto – strategia rozwoju duńskiej sieci dyskontowej 226
3.5.1. Pozycja sieci Netto w Danii i na rynkach zagranicznych 226
3.5.2. Strategia rozwoju sieci Netto w Polsce 229
3.5.3. Pozycjonowanie Netto – najtańszy dyskont na rynku 231
3.5.4. Budowanie wizerunku sieci związanego ze sprzedażą polskich produktów 232
3.5.5. Marki własne Netto 233
3.5.6. Rola stoisk partnerskich w formacie dyskontu Netto 236
3.5.7. Kariera w Netto 237
3.5.8. Syntetyczna prezentacja strategii duńskiej sieci Netto 242
3.6. Dlaczego nie mamy polskiej sieci dyskontów? 243

Rozdział 4. Opinie polskich klientów na temat wybranych zagranicznych sieci handlowych działających na polskim rynku (wyniki badań empirycznych) 245
4.1. Segment A – osoby starsze – 55 plus 247
4.1.1. Małżeństwo emerytów (ok. 70 lat), A1 247
4.1.2. Kobieta, samotna (57 lat), A2 254
4.1.3. Emeryt, samotny singiel (65 lat), A3 262
4.2. Segment B – nabywcy w średnim wieku (36–50 lat) 269
4.2.1. Gospodarstwo domowe; model 2+2 (wiek ok. 36 lat), B1 269
4.2.2. Gospodarstwo domowe; model 2+2 (wiek ok. 41 lat), B2 280
4.2.3. Gospodarstwa domowe; model 2+1 (wiek ok. 44 lata), B3 286
4.2.4. Gospodarstwo domowe; model 2+2 (wiek ok. 46 lat), B4 293
4.3. Segment C – młode gospodarstwa domowe/związki partnerskie (23–30 lat) 302
4.3.1. Młode gospodarstwo domowe; model oparty na związku partnerskim młodych absolwentów uczelni wyższych; wykształcenie biznesowe (wiek ok. 23 lata), C1 302
4.3.2. Młode gospodarstwa domowe; model oparty na związku partnerskim młodych absolwentów uczelni wyższych (wiek ok. 29 lat), C2 312
4.4. Porównanie postaw różnych grup respondentów wobec wielkopowierzchniowych sieci handlowych 320

Rozdział 5. Nowe trendy i wyzwania dla zagranicznych sieci wielkopowierzchniowych 325
5.1. Rozwój konkurencyjnych formatów i nowych kanałów dystrybucji 326
5.1.1. Dynamiczny rozwój sieci sklepów sąsiedzkich 326
5.1.1.1. Współpraca partnerska z liderami nowych technologii 327
5.1.1.2. Współpraca partnerska z deweloperami obiektów biurowych i mieszkalnych 328
5.1.2. Rozwój kanału online 329
5.1.2.1. Personalizacja relacji z klientem w kanale online 329
5.1.2.2. Nowe alianse strategiczne pomiędzy specjalistami ds. nowych technologii oraz specjalistamie-commerce (nowe sojusze strategiczne) 330
5.1.2.3. Sprzedaż żywności w kanale e-commerce – możliwości i ograniczenia – nowe trendy konsumenckie 330
5.2. Uwarunkowania zewnętrzne 331
5.2.1. Nieprzychylny ustawodawca – ograniczenia handlu w niedzielę 331
5.2.2. Braki pracowników na rynku pracy 331
5.3. Wyzwania związane z odpowiedzialnością społeczną sieci wielkopowierzchniowych 332
5.4. Wyzwania związane z wykorzystaniem danych na temat klientów 333
5.5. Nowe zachowania i zwyczaje konsumentów 334
5.6. Wzrost zdolności przystosowywania się do zmian otoczenia – efekt pandemii 337
5.7. Poszukiwanie nowych form partnerstwa strategicznego 338
Zakończenie 339
Bibliografia 345
Spis tabel 363
Spis rysunków 365